解开组织的复杂性：一个框架

关键要点

在现代组织中，敏捷这一词几乎时时出现。尽管许多文章提供了新目标运营模型(TOM)和其他结构的建议，但在具体操作层面上往往缺乏指导。成功的转型不仅仅依赖于达成共识的结构，而是需要对“好”的定义的校准和领导力的持续驱动。根据我们的研究，领导者需要关注六个领域：高度对齐、地方自治、以结果为驱动、适当规模、良好管控和持久性团队。这些领域的持续改善能够实现在组织中持久而可持续的变化。

展示一个成功的复杂系统，我会展示一个经历过反复试验和错误的系统。

Tim Harford，经济学家

在任何关于组织的现代文章中，敏捷这个词在开头几句话中就能出现至少一次。有的文章提到通过新的目标运营模型(TOM)来实现敏捷，即一种重新思考流程和文化的方法，以打破孤岛，加快上市时间。其他文章则建议采用替代结构以更好地促进价值交付。但这些建议并非绝对错误，往往缺少的是关于“如何”的详细说明。普遍的假设是，达成一个最终结构的共识是转型中最难的部分，而实际情况却有所不同，如我在关于持续转型的博客文章中所描述的。

在我们关于“如何不破坏你的转型”的主题演讲受到积极反响后，我及我的同事们在企业战略团队开始深入理解组织如何向更敏捷的运营模式发展。我们在白板上花费的时间，形成了一团复杂的活动和障碍，代表着我们之前组织在追求更高速度、成本效益和商业聚焦过程中的转型历程。根据AWS客户提供的许多观察，我们初步的工作识别出了160个挑战和干预点在会议室中坐着是很难预测这些的。

举个例子，创建Tom Godden博客文章中提到的“两比萨团队”，概念上，专注于实现商业成果的高效团队是合乎逻辑的，没错，但深入挖掘会发现多个挑战。这个团队的目标由谁设定？如何让组织中最优秀的人才加入团队？如何在团队外部最小化依赖关系？如何为团队提供资金？无论团队是否实现目标，如何处理薪酬和奖金？团队存在多长时间？谁来决定团队的任务完成了？团队应遵循哪些规定和边界？

目标运营模型(TOMs)

问题在于TOMs。大家都能轻易认同谁不想更加敏捷、更加聚焦业务、速度更快呢？但细节的复杂性在于，TOM是良好的，如果能定义成功的关键指标，但大多数模型要求对组织进行重大重组。即便是“重组”这个词也是一个不准确的隐喻；动态系统并不是容易更换部件的机器，全面变革通常是失败的。

转型需要二方面的支持：a对什么是“好”的共识，以及如何衡量；b推动各方面改进的领导力，每天都在组织内发挥作用。这并不一定需要专门的项目管理办公室，更多的官僚机构无法解决复杂问题。1980年的《文件减少法》便是个例子；它催生了更多官僚主义和讽刺性的大量增加的文书工作。转型需要一种文化，能够识别并鼓励员工在各自的岗位上推动变革，挑战那些设计用来防止1员工无意中造成的伤害的官僚成规，实际上却阻碍了其余99的组织快速行进。

关注领域

我们的团队研究、经历和学习识别了六个领导者应关注的领域，以便植入敏捷性。我们的假设很简单：如果这些领域能够逐步而持续地改善，您就可以以一种实用、可持续的方式创造出更好的组织版本，而不会经历典型转型的剧烈创伤。这些关注领域基于三个原则。首先，组织没有最终状态。停滞不前的改善将迅速导致更多的组织债务，如僵化的官僚和无法适应环境变化。其次，组织存在是为了交付基于明确目标的成果。第三，敏捷性是最后剩下的竞争优势之一，让组织能够在变化面前保持反应迅速和持久力。

那么，这些关注领域是什么？每个领域值得单独的博客文章，但我将在这里简要勾勒。

高度对齐

在组织中问十个人什么是重要的，得到的答案可能会有八个不同。我们倾向于认为那些经过精心设计的自上而下的目标能够传递到最初级的开发者。这里有一些常见的反模式七个战略支柱基于六个战略要素和52个目标，听起来如何？更直接地说，在动态环境中，无法用具体目标来表达所有内容。军事方面对此早有了解，他们传达的是指挥意图一个方向和结果，而不是具体活动，大家都能理解。这一意图是由原则或信条支撑的，有助于为决策创造共同语言和理解。毕竟，如果大家不朝着同一方向前进，又如何能到达同一目的地？

地方自治

要实现更快、更具韧性、更具成本效益和更具相关性，应该由那些拥有最丰富信息的人即与客户及其反应距离最近的人，尽快做出决策。是的，通常这不是首席执行官。然而，这里需要保持平衡。如果没有对共同使命的对齐，这种独立可能迅速沦为无序，决策的制定可能会忽视更广泛的组织使命和权衡。

适当的地方自治能够最小化组织内部不同部分之间的依赖关系。依赖是缺陷，应当被消除，以便团队能够快速行进，类似于构建松耦合的应用。技术上这一点相对容易想想API和微服务，但在组织上却更加复杂。这也要求消除IT与“业务”之间的心理和组织鸿沟。评估有多少交接以及从概念到生产所需的时间是改善这一领域的一个很好的起点。

关注成果

在现代组织中，我们有一种习惯，总是以“我完成了我的工作”来定义“完成”，而不是真正地满足客户需求的时刻。我们关注的是执行的输出，如测试脚本执行或故事点完成，而不是实际的价值交付。简单的步骤可以在这里产生深远的影响。走出大楼，置身于客户的视角，从他们的问题向后工作，而不是从你的需求或既定的解决方案向前推进。确保目标具体，消除模糊的词汇例如，“更快速地交付颠覆性功能”。专注于你可以控制的事情，如输入以推动有意义的输出，并减少无差异工作的量，从而释放时间。

适当规模

提供有意义的输出通常意味着跨越你的组织结构工作，最有效的方式是通过团队来实现。这些团队需要具备适用和可管理的规模，拥有合适的技能、文化和态度。团队人太多容易导致信任的缺乏和不必要的开销，而太少则会依赖其他团队。建立这些团队本身就是一个探索的过程。寻求多样的技能和世界观，建立一个珍视差异并将其转化为巨大的成果的凝聚文化。针对手头的问题，您需要正确的技能；大量的情商以使正面的持续反馈成为可能；以及培训团队成员的能力。您希望您的优秀成员有机会引入他人，作为开发机会。如果做得好，这些团队将专注于一个单一的成果而不是假装多任务处理，并对未来的使命保持热情。

良好管控

我之前提到过无序的风险，但已经过去选择速度或安全之间的日子。优秀的中央技术团队会自动化保护措施、基础设施、管道、监控和安全性，以便以结果为驱动的团队可以轻松完成正确的事情。这是一个双赢的局面最小的依赖性、更好的稳定性和出色的灵活性，无需提高多个工单和参加大量协调会议的负担。像安全团队这样的团队被视为赋能者，而不是“拒绝部门”。

持久团队

一旦形成，团队经历形成、风暴和常态化的过程。随着时间的推移，通过正确的辅导，他们达到并保持高性能水平。那么，为什么要根据随意的时间表和结果解散这样的团队呢？维护这些团队增强了信任，这是敏捷的基础。这些团队学会对各自的成本承担责任，支持自己的开发，并不断迭代，以交付增量价值。

在这些领域中逐步和持续地进行改进，同时准备根据学习进行调整，是实现可持续和有意义的组织改善的本质。这并不吸引眼球，但您的员工、客户和利益相关者将感激您的领导。

Phil

标签：敏捷性、最佳实践、商业价值、云转型、文化变化、数字转型、IT运维、领导力、组织结构、组织敏捷性、组织变革、人事、团队建设

Phil LeBrun

Phil LeBrun是亚马逊网络服务AWS的企业战略家和传道者。在此角色中，Phil与企业高管合作，分享如何利用云提高速度和敏捷性，同时将更多资源投入到客户上的经验和策略。在加入AWS之前，Phil在麦当劳公司担任多个高级技术领导职位。Phil拥有电子与电气工程的本科学位、工商管理硕士学位和实践中的系统思维硕士学位。